你不是在当主管，你在当你自己

ISBN：9786267079232
作者：派屈克‧兰奇欧尼
出版社：乐金文化

【内容简介】
　　经过多年的辛劳，好不容易从小职员爬升至大主管，
　　以为只要管大事、做决策，从此就能尽情做自己，
　　小心！身为主管的你这样做，可是严重的大错特错！

　　作者暨管理顾问公司圆桌集团（The Table Group）执行长的派屈克‧兰奇欧尼（Patrick Lencioni），
　　被《财星》杂志誉为：“你一定要知道的管理大师。”
　　他从自身主管经验和顾问工作中觉察出领导真理，
　　不以照本宣科的宣扬领导道理，而是透过企业案例来展现管理问题，
　　在本书中，他想告诉大家：
　　“不是所有人都适合当主管，而且当了主管更不是做自己，或走自己的风格就好。”
　　
　　◎为什么明明努力当主管，公司却没变更好？
　　这是因为你不是在当主管，只是“在做自己喜欢的事”或“逃避不想做的事”！
　　主管最主要的责任，不是那些专业能力，而是管理能力，
　　管理才是让财务、策略、营运可以成功发展的关键。
　　但很多主管都迴避管理，认为管理就是管太细、教小孩，
　　以致于让原本可以达到90分的团队，一直交出60分的成绩单！

　　◎为什么我们总是无法避免“想做自己而不是认真管理”的状况呢？
　　兰奇欧尼指出，当主管主要是由两种动机所驱动：

　　●我好不容易辛苦多年爬到了主管职，想要做什么工作应该是我的权利！
　　→这就是奖赏动机，他们认为领导是奖赏，成为主管应是充满愉悦和乐趣的，且会合理化自己的行为、逃避自己评估有无益的工作，容易导致公司管理上出现真空。

　　●这个位置背负著公司营运的重责大任，仔细且谨慎的处理所有事是我该做的！
　　→这就是责任动机，他们将领导视为责任，认为当主管是具有挑战和困难的，必须承担起各种不讨好的管理工作，却也能带来满足的成就感。

　　当我们被奖赏驱动，我们就会想做自己，做一个让自己舒服、方便的主管，这是无法避免的。

　　事实上，也没有一个主管是完美的责任动机趋向，奖赏动机随时都在勾引著我们，
　　唯有时时反思自省并进行自我改造，才能达到最好的领导效果。

　　◎管什么，才算管理？做好这5件事，管理做好又升级！
　　【第1件事】发展领导团队：安德鲁很自豪，自己公司团队的每个人都是那个领域的佼佼者，但他从不关心他们之间是否和睦或相互了解，以致团队各做各的，没有合作意识，只能发挥60分的工作能量。

　　——建立团队与默契，需要主管去拉扯去介入，交给人资办活动是不可能凝聚团体意识。

　　【第2件事】管理下属（以及要求下属管理他们的下属）：身为总裁的奥利佛，从来都不太管公司主管在做什么，他认为“他们也都是主管了，应该能管好自己，不用再管太多了”，结果因为一位财务经理在工作上的缺失，导致公司当月财务亏损高达5%。

　　——管理下属，需涉及到不舒服的对话，最糟还可能造成人员流失，造成暂时的工作断层，但愈是如此，愈不可逃避。一旦放任不管，工作灾难就会接踵而来。

　　【第3件事】直言不讳：在科技业担任主管的罗德尼，常常听到底下工程师抱怨某专案经理脾气火爆，但他不想扮黑脸和那位专案经理产生尴尬，于是他总是安抚工程师忍忍就好，这种息事宁人的态度，最后让公司裡二分之一的工程师自主离职不做了！

　　——直言不讳，才能推展进步，否则留下老鼠屎，只会坏了一锅粥。

　　【第4件事】开好团队会议：总经理史都华很讨厌开会，觉得会议总是无聊又没有效率，所以他都只在会议开始的前5分钟简短发言就离开了。当老萧离开后，会议室裡的各个小主管，也开始找藉口缺席会议，于是，公司每次的会议都没有结论和成果。

　　——开会是主管展现领导力与决策的场所，更是解决问题与统合意见的时刻，逃避开会或总是开没有效率的会议，就是主管的失职与失能。

　　【第5件事】经常且重複不断的跟职员沟通：董事长雷克斯为人果断爽快，说了就做。疫情发生之后，他突然想改变公司既有发展路线，将公司快速数位化。但却发现自己大声疾呼的策略，却没有员工跟上脚步。

　　——关乎公司政策或理念的事情，不能“只说一遍”，最好是不断提醒（七次以上不嫌多），或制成标语，让大家都能上行下效，因为核心价值和目标，一定要传达到全体都有共识，能同心执行。

　　以上的案例告诉我们，一旦轻忽了主管这5项管理重要职责，就很容易造成公司的大麻烦。

　　公司裡的各种职务都有相应的专业人士可以替代，
　　主管的管理职责却是谁都取代不了的！
　　若你以身为主管为己任，就别抛下职责，去放下自己好好管理！